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Por qué el Barça ha perdido la Liga y la Champions. El efecto Hidden-Side en acción.

Para la mayoría de especialistas internacionales, el Barça es técnicamente y tácticamente algo mejor que el Real Madrid y por supuesto, mucho mejor que el Chelsea, ¿qué ha pasado entonces para que el equipo barcelonés perdiera la Liga y la Champions?.

Hay que remontarse al primer partido de la liga. En San Sebastian el Barça iba ganando a la Real Sociedad por 0-2 en el primer tiempo.

El partido acabó con empate a dos y se empezó a vislumbrar que algunos jugadores clave del equipo estaban afectados por lo que hemos dado en llamar “El efecto Hidden-Side”.

El  efecto “Hidden-Side” en la modificación de los elementos de motivación de forma sub-consciente, es decir que el afectado no sabe lo que le está sucediendo: quiere estar concentrado pero pierde en ocasiones la concentración y por ejemplo los pases se vuelven imprecisos o se pierden balones inexplicablemente. Parece que los pies no obedecen lo que se les dice.

Pero uno de los trabajos más arduos y difíciles para un líder es primero descubrir a los afectados y segundo intentar eliminar sus efectos.

En el caso que nos ocupa el equipo lo ha ganado casi todo. Individualmente: el mejor jugador del mundo durante dos años consecutivos y colectivamente: el campeonato del mundo de Africa del Sur, donde la selección española estaba fuertemente basada en el F.C. Barcelona, tres ligas, una Copa del Rey, dos Champions y otros tropeos internacionales, con 13 títulos ganados de 18 disputados.

Esta situación puede producir una relación en el cerebro que estudiosos como el neurólogo Nicolás Acarín describe y es aplicable tanto al análisis del sorprendente para algunos, fracaso del Barça, como a fracasos empresariales posteriores a una época normalmente prolongada de éxito y conocimiento.

El jugador profesional o el directivo aquejados del efecto Hidden-Side están sin duda concentrados y no han perdido las habilidades. Pero su inconsciente no está de acuerdo y “sabotea” todas las órdenes que el cerebro da conscientemente.

Es como si el inconsciente hubiera entrado en un estado de autocomplacencia y soberbia y no cesara de repetir órdenes como “somos los campeones y no es necesario que te esfuerces tanto” o “llevamos cinco años con beneficios records” (y los tendremos cada año si simplemente seguimos haciendo lo mismo).

No quiero decir que todos los motivos del fracaso sean debidos al efecto Hidden-Side pero estoy seguro que está presente en la mayoría de jugadores o directivos clave.

La motivación es una de las habilidades más complejas del líder. Motivar equipos triunfadores para que nos les afecte el efecto Hidden-Side es una tarea muy compleja, entre otras cosas porque no es visible casi nunca y para cuando lo es, eliminarlo ya es csi imposible.

La reciente salida del líder puede estar en relación con esta gran dificultad en eliminar procesos Hidden-Side y explicar muchos éxitos de equipos y empresas modestas y fracasos de equipos y empresas grandes.

El tema desborda la extensión de un post pero si alguno está interesado en profundizar, me hacéis llegar el mail y os envío una copia de la nota técnica.


Ejercicio de Reflexión

Os propongo un ejercicio sobre dos frases entresacadas en unas entrevistas a dos jugadores de futbol en España, que me facilitó el pasado martes mi socio y co-autor del libro “Ganar la liga sin estrellas” Isidoro San José, una de las personas que más entiende de futbol y trabajo en equipo.

Se trata:

a)      De adivinar quién dijo cada una de las dos frases (es fácil, ambos son casi cada año, candidatos a mejor jugador en Europa).

b)      Que se esconde realmente tras la frase.

Ahí van:

Primera:  “Se que es muy difícil. Pero esta temporada voy a intentar marcar 50 goles”.

Segunda: “Lo más maravilloso de juego, es hacerlo con los compañeros que tengo”.

Son tan descriptivas que vamos a incluirlas y comentarlas en la IIª Edición de nuestro libro “Ganar la liga sin estrellas”, que será publicado con el nuevo nombre de “Liderazgo de Equipos”. Espero que os sirvan también de reflexión.

Hasta muy pronto.


Directivos Mentores

Desde la publicación de los post sobre mujeres mentoras nos han hecho llegar preguntas sobre lo que es realmente la mentoría.

DIRECTIVOS MENTORES

Ser mentor es una función directiva de carácter estratégico. Está destinada para ser realizada por directivos senior, tanto en experiencia profesional como en edad- hemos encontrado mentores entre los 40 y los 70 años de edad-. Su función básica es ayudar a progresar en la empresa desde los directivos juniors recién llegados a los que deben prepararse para ascender o tener nuevas responsabilidades en la organización. También hemos visto mentores en la cincuentena o más tutorizando directivos, tanto con gran experiencia como mayores de los 30 años a los que se les pide que afronten nuevos retos.

Los requisitos básicos del mentor son:

–          Conocer muy bien la organización, su cultura corporativa, los procesos y la estrategia a largo plazo.

–          Tener vocación para la enseñanza del management.

–          Disponer de un plan formativo escrito para cada uno de sus mentorizados.

Un proceso de mentoría puede durar entre dos semanas a dos o incluso más años.

La forma como se realiza el proceso es muy variada en función de las habilidades formativas del mentor. Pero tienen en común lo siguiente:

–          Cada proceso señala unos objetivos específicos a conseguir con el mentorizado.

–          Los mentores son directivos en activo de la organización y no pueden ser externos. En ocasiones, el mentor invita a un reconocido profesor en management u otro directivo para una sesión específica que él piensa interesante para su pupilo.

–          Los mentores son elegidos por el líder máximo de la empresa que debe estar involucrado en el proceso.

–          Los objetivos se segmentan en diversas etapas para que puedan ser objeto de seguimiento de progresos.

–          Los mejores directivos no han conseguido todavía ser un porcentaje significativo del equipo de mentores. Aunque mi trabajo en el tema se ha realizado en España, Estados Unidos, Chile, Cuba, Francia e Italia, los datos  que tengo de otros países son muy semejantes.

–          En España hay un gran desconocimiento sobre el trabajo del mentor. Nuestra falta de rigor habitual hace asimilar mentor con coach sin saber con rigor que es una función y cual la otra.

–          Los beneficios para cualquier organización- grande o pequeña- de implantar un network de mentores son sorprendentemente buenos para la empresa cuando el proceso está bien hecho, e inciden directamente en la mejora de la cuenta de resultados.


Jornadas de Management para Directivos muy ocupados

Un día con el profesor Juan Malaret con casos prácticos para abrir ventanas con alternativas eficaces para situaciones complejas.

Próximas convocatorias:

 NEGOCIACIONES PARA COMERCIALES

Barcelona, 25 de octubre de 2011 / Madrid, 9 de noviembre de 2011

ACCION COMERCIAL EN EQUIPO

Barcelona, 26 de octubre de 2011 / Madrid, 10 de noviembre de 2011

 REFLOTACION DE EMPRESAS

Barcelona, 16 de noviembre de 2011 / Madrid, 22 de noviembre de 2011

 Entrenamiento Harvard Business School  para directivos que necesitan respuestas urgentes y no pueden perder tiempo con sesiones retóricas.

Manda tu mail y el programa que te interese y te hacemos llegar la información (Jornada 230€. Incluye almuerzo y libro del profesor Malaret sobre del tema).


¿Las mujeres son peores mentores que los hombres? (1ª Parte)

He aquí lo que he encontrado, junto a otros colegas en más de treinta años de trabajo con procesos de mentoría con hombres y mujeres directivos senior que debían estar al cuidado de jóvenes con futuro en la organización.

  1. Para hacer de mentor hay que formar una cierta alianza con la persona a tutelar. A los hombres ese hecho le da una agradable satisfacción mientras que las mujeres están más preocupadas por el trabajo en si mismo.
  2. Jóvenes mujeres ejecutivas con potencial que son designadas para ser mentorizas son, en muchas ocasiones, vistas como un error por otras mujeres por ser designadas sólo por el hecho de ser mujeres. Lo ven como una discriminación.
  3. Muchas directivas senior de la empresa no se encuentran todavía suficientemente cómodas en su cargo en su cargo para ser efectivas como mentoras. Parece que aún  luchan por su supervivencia.
  4.  Cuando la persona a mentorizar es otra mujer, la relación entre ambas acostumbra a ser complicada. En el 90% de los casos, la directiva mentora pide ser relevada. ¿Por qué es complicada la relación entre dos mujeres?, ¿por qué diferentes puntos de vista sobre la vida se convierten en abismos insalvables?.

La próxima semana, la segunda parte y las conclusiones finales.


¿Son las mujeres peores mentores que los hombres?

Entiendo por mentor aquellos directivos senior en las organizaciones que tienen a su cargo el desarrollo directivo de los más jóvenes con la misión de que alcancen con alto rendimiento puestos de responsabilidad en las empresas, esta pregunta ha surgido muchas veces en mi vida profesional.

Aunque tengo la respuesta de varios altos directivos (mujeres y hombres) y he podido hacerme la mía, parece interesante abrir el debate y pulsar la opinión de las personas en la empresa.

En breves días, os digo mi punto de vista.


Entrevista Liderazgo – Plan Innova TV – 2ª Parte