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Directivos Mentores

Desde la publicación de los post sobre mujeres mentoras nos han hecho llegar preguntas sobre lo que es realmente la mentoría.

DIRECTIVOS MENTORES

Ser mentor es una función directiva de carácter estratégico. Está destinada para ser realizada por directivos senior, tanto en experiencia profesional como en edad- hemos encontrado mentores entre los 40 y los 70 años de edad-. Su función básica es ayudar a progresar en la empresa desde los directivos juniors recién llegados a los que deben prepararse para ascender o tener nuevas responsabilidades en la organización. También hemos visto mentores en la cincuentena o más tutorizando directivos, tanto con gran experiencia como mayores de los 30 años a los que se les pide que afronten nuevos retos.

Los requisitos básicos del mentor son:

–          Conocer muy bien la organización, su cultura corporativa, los procesos y la estrategia a largo plazo.

–          Tener vocación para la enseñanza del management.

–          Disponer de un plan formativo escrito para cada uno de sus mentorizados.

Un proceso de mentoría puede durar entre dos semanas a dos o incluso más años.

La forma como se realiza el proceso es muy variada en función de las habilidades formativas del mentor. Pero tienen en común lo siguiente:

–          Cada proceso señala unos objetivos específicos a conseguir con el mentorizado.

–          Los mentores son directivos en activo de la organización y no pueden ser externos. En ocasiones, el mentor invita a un reconocido profesor en management u otro directivo para una sesión específica que él piensa interesante para su pupilo.

–          Los mentores son elegidos por el líder máximo de la empresa que debe estar involucrado en el proceso.

–          Los objetivos se segmentan en diversas etapas para que puedan ser objeto de seguimiento de progresos.

–          Los mejores directivos no han conseguido todavía ser un porcentaje significativo del equipo de mentores. Aunque mi trabajo en el tema se ha realizado en España, Estados Unidos, Chile, Cuba, Francia e Italia, los datos  que tengo de otros países son muy semejantes.

–          En España hay un gran desconocimiento sobre el trabajo del mentor. Nuestra falta de rigor habitual hace asimilar mentor con coach sin saber con rigor que es una función y cual la otra.

–          Los beneficios para cualquier organización- grande o pequeña- de implantar un network de mentores son sorprendentemente buenos para la empresa cuando el proceso está bien hecho, e inciden directamente en la mejora de la cuenta de resultados.


Jornadas de Management para Directivos muy ocupados

Un día con el profesor Juan Malaret con casos prácticos para abrir ventanas con alternativas eficaces para situaciones complejas.

Próximas convocatorias:

 NEGOCIACIONES PARA COMERCIALES

Barcelona, 25 de octubre de 2011 / Madrid, 9 de noviembre de 2011

ACCION COMERCIAL EN EQUIPO

Barcelona, 26 de octubre de 2011 / Madrid, 10 de noviembre de 2011

 REFLOTACION DE EMPRESAS

Barcelona, 16 de noviembre de 2011 / Madrid, 22 de noviembre de 2011

 Entrenamiento Harvard Business School  para directivos que necesitan respuestas urgentes y no pueden perder tiempo con sesiones retóricas.

Manda tu mail y el programa que te interese y te hacemos llegar la información (Jornada 230€. Incluye almuerzo y libro del profesor Malaret sobre del tema).


¿Las mujeres son peores mentores que los hombres? (1ª Parte)

He aquí lo que he encontrado, junto a otros colegas en más de treinta años de trabajo con procesos de mentoría con hombres y mujeres directivos senior que debían estar al cuidado de jóvenes con futuro en la organización.

  1. Para hacer de mentor hay que formar una cierta alianza con la persona a tutelar. A los hombres ese hecho le da una agradable satisfacción mientras que las mujeres están más preocupadas por el trabajo en si mismo.
  2. Jóvenes mujeres ejecutivas con potencial que son designadas para ser mentorizas son, en muchas ocasiones, vistas como un error por otras mujeres por ser designadas sólo por el hecho de ser mujeres. Lo ven como una discriminación.
  3. Muchas directivas senior de la empresa no se encuentran todavía suficientemente cómodas en su cargo en su cargo para ser efectivas como mentoras. Parece que aún  luchan por su supervivencia.
  4.  Cuando la persona a mentorizar es otra mujer, la relación entre ambas acostumbra a ser complicada. En el 90% de los casos, la directiva mentora pide ser relevada. ¿Por qué es complicada la relación entre dos mujeres?, ¿por qué diferentes puntos de vista sobre la vida se convierten en abismos insalvables?.

La próxima semana, la segunda parte y las conclusiones finales.


¿Son las mujeres peores mentores que los hombres?

Entiendo por mentor aquellos directivos senior en las organizaciones que tienen a su cargo el desarrollo directivo de los más jóvenes con la misión de que alcancen con alto rendimiento puestos de responsabilidad en las empresas, esta pregunta ha surgido muchas veces en mi vida profesional.

Aunque tengo la respuesta de varios altos directivos (mujeres y hombres) y he podido hacerme la mía, parece interesante abrir el debate y pulsar la opinión de las personas en la empresa.

En breves días, os digo mi punto de vista.


¿Son las mujeres peores negociadores que los hombres?

Tengo respuesta a la pregunta, pero me parece más interesante que abramos debate y recojamos diversas opiniones sobre el tema.

Una de ellas será la mía. Os espero.


AFIRMACIONES DELIRANTES SOBRE COACHING

El pasado 27 de abril un periódico centenario de Barcelona incluía un suplemento que constaba de tres páginas de entrevistas sobre coaching en las que aparecían las siguientes perlas:

“El Leadcoaching??? es una innovadora metodología que proporciona conocimiento, crecimiento y desarrollo personal”.

Busqué ávido en la entrevista de que se trataba el tema y como se conseguía tan maravilloso desarrollo personal. Lo único claro era que la técnica se basaba en la “recuperación de los métodos socráticos”. No sabía que se hubieran perdido. El resto eran sólo palabras, totalmente alejadas de lo que es coaching en realidad: la función de entrenar.

La segunda entrevista se definía así misma como “creativa coach” dice que el coaching tiene como objetivo que personas y grupos consigan sus objetivos en forma rápida (sic).

Busqué en las respuestas lo de “forma rápida” para encontrar solo más banalidades.

Una tercera diferenciaba entre “life coach” y “executive coaching”. Parece que el inglés sólo sirve para utilizar palabras que consigan atraer incautos.

Otra, que además estaba acreditada por la International Coaching Federation???, soltaba lo siguiente: “El coaching no juzga, no opina, no dice lo que debe hacer”. No se como lo hace para entrenar a sus pupilos. Seguí leyendo y ví que su método se basaba en la “ontología del lenguaje”. Me quedé muy preocupado por mi ignorancia. Pero también citaba a Sócrates. Queda bien hablar de la mayéutica.

Encontré muchos más que no tenían desperdicio como los anteriores.

Pero nadie hablaba de cómo de verdad se hacen las cosas en las organizaciones. Habrá que preguntar a los que se pongan en sus manos.


La falacia del Coaching

En uno de mis recientes post, citaba las palabras del maestro decano en Harvard, Nithin Noria:

“Las modas en Management pueden ser devastadoras ….”

Desde hace un tiempo se vienen anunciando con la palabra inglesa “coaching”, multitud de productos de consultoría como vademecum de Management, a las que las empresas deben recurrir (y comprar) para diversas mejoras en el rendimiento.

Por supuesto que el mencionado coaching se provee con “coaches” de la propia consultora. Con este disfraz se implantan programas formativos estándar que no sólo no aportan nada nuevo, sino que en ocasiones transmiten falsas y peligrosas aseveraciones.

Como el anglicismo queda bien, tiene cierto glamour y hay una definición “ad hoc”, diferente según el tema, creo que es necesaria la aclaración para contribuir a desterrar modas y esnobismos en el complejo arte y ciencia de dirigir empresas y organizaciones.

El Coach no es otra cosa que la función de entrenador de sus personas, de sus equipos, que todos los directivos de empresas deben realizar: un mínimo del 5% de su tiempo y en ocasiones, mucho más.

Tengo un compañero de promoción en Harvard que es el presidente y máximo ejecutivo  de un importante grupo de empresas, que en sus tarjetas de visita, coloca como su cargo el de “Head Coach”, entrenador principal.

El coaching es una función que deben realizar los directivos que trabajan en la organización, no asesores externos. Tampoco pueden existir programas de “coaching”. El coaching no es una ciencia para cambiar organizaciones ni para aprender a jugar a golf o a tenis donde la palabra si encaja perfectamente.

El coaching real y útil, solo pueden ejercerlo los directivos de la empresa a todos los niveles. Solo ellos pueden entrenar a su propia gente.

Pero la tentación de poder decir “estamos haciendo un programa de coaching”, parece irresistible …