Archivo de la categoría: Trabajo en equipo

Por qué el Barça ha perdido la Liga y la Champions. El efecto Hidden-Side en acción.

Para la mayoría de especialistas internacionales, el Barça es técnicamente y tácticamente algo mejor que el Real Madrid y por supuesto, mucho mejor que el Chelsea, ¿qué ha pasado entonces para que el equipo barcelonés perdiera la Liga y la Champions?.

Hay que remontarse al primer partido de la liga. En San Sebastian el Barça iba ganando a la Real Sociedad por 0-2 en el primer tiempo.

El partido acabó con empate a dos y se empezó a vislumbrar que algunos jugadores clave del equipo estaban afectados por lo que hemos dado en llamar “El efecto Hidden-Side”.

El  efecto “Hidden-Side” en la modificación de los elementos de motivación de forma sub-consciente, es decir que el afectado no sabe lo que le está sucediendo: quiere estar concentrado pero pierde en ocasiones la concentración y por ejemplo los pases se vuelven imprecisos o se pierden balones inexplicablemente. Parece que los pies no obedecen lo que se les dice.

Pero uno de los trabajos más arduos y difíciles para un líder es primero descubrir a los afectados y segundo intentar eliminar sus efectos.

En el caso que nos ocupa el equipo lo ha ganado casi todo. Individualmente: el mejor jugador del mundo durante dos años consecutivos y colectivamente: el campeonato del mundo de Africa del Sur, donde la selección española estaba fuertemente basada en el F.C. Barcelona, tres ligas, una Copa del Rey, dos Champions y otros tropeos internacionales, con 13 títulos ganados de 18 disputados.

Esta situación puede producir una relación en el cerebro que estudiosos como el neurólogo Nicolás Acarín describe y es aplicable tanto al análisis del sorprendente para algunos, fracaso del Barça, como a fracasos empresariales posteriores a una época normalmente prolongada de éxito y conocimiento.

El jugador profesional o el directivo aquejados del efecto Hidden-Side están sin duda concentrados y no han perdido las habilidades. Pero su inconsciente no está de acuerdo y “sabotea” todas las órdenes que el cerebro da conscientemente.

Es como si el inconsciente hubiera entrado en un estado de autocomplacencia y soberbia y no cesara de repetir órdenes como “somos los campeones y no es necesario que te esfuerces tanto” o “llevamos cinco años con beneficios records” (y los tendremos cada año si simplemente seguimos haciendo lo mismo).

No quiero decir que todos los motivos del fracaso sean debidos al efecto Hidden-Side pero estoy seguro que está presente en la mayoría de jugadores o directivos clave.

La motivación es una de las habilidades más complejas del líder. Motivar equipos triunfadores para que nos les afecte el efecto Hidden-Side es una tarea muy compleja, entre otras cosas porque no es visible casi nunca y para cuando lo es, eliminarlo ya es csi imposible.

La reciente salida del líder puede estar en relación con esta gran dificultad en eliminar procesos Hidden-Side y explicar muchos éxitos de equipos y empresas modestas y fracasos de equipos y empresas grandes.

El tema desborda la extensión de un post pero si alguno está interesado en profundizar, me hacéis llegar el mail y os envío una copia de la nota técnica.

Anuncios

El delicado arte de recomponer amistades rotas

Perdonar es la clave, pero hay que tomarlo con calma. Uno puede estar dispuesto a dar el primer paso pero la otra persona, no.

Algunas herramientas básicas son:

– En la duda, hay que pensar que el que trata de reconciliarse tiene la mayor parte de errores que causaron la rotura.
– Pedir asistencia a un negociador especializado en conflictos que busque intereses diferentes.
– Aunque nosotros estemos listos para acercarnos, nuestro amigo puede no estarlo. Invítelo a trabajar juntos y tenga muy en cuenta que emociones están en juego.
– Sea sincero en preguntar que hizo mal y escuche la respuesta. Pida disculpas. Hay dos pasos: hacia delante y otro hacia atrás. Tome su tiempo. Reconstruir amistades rotas es más un arte que una ciencia y no es un proceso corto.


Apuntes para reinventar el capitalismo

Tras dos colapsos económicos en diez años después de setenta de relativa estabilidad, el crecimiento sin fin de la desconfianza en las empresas, excesos en el mundo financiero con la codicia como única visión, crecimientos paupérrimos, líderes pegando golpes de ciego y un largo etcétera de desastres en la vida económica son la consecuencia de que el paradigma de los máximos ejecutivos de las empresas ha sido la máxima creación de valor para el accionista.

Es un cuadro muy pobre y tiene poco porvenir  manteniendo las políticas que se han usado hasta hoy. Sin lugar a dudas, maximizar el beneficio del accionista a cualquier precio, no ha funcionado y esta política debe ser reemplazada.

El juego ha sido con mucho, el mangement del mundo de las expectativas de beneficios en lugar de dirigir la empresa en el mundo real.

Para reinventar el capitalismo habría que tomar entre otras, cinco medidas básicas:

  1. Poner a los clientes en el centro de todo el universo de las empresas.
  2. Eliminar la remuneración de los directivos en base al incremento del valor de las acciones.
  3. Rediseñar el papel de los consejos de administración. La actual distribución de sillas en base a paquetes de poder es tóxica.
  4. Regular seriamente el mundo de los productos financieros no tradicionales; derivados, hedge founds, futuros, etc., etc., etc..
  5. Último pero no el último, forzar a las grandes empresas a contribuir positivamente a la sociedad.

Ejercicio de Reflexión

Os propongo un ejercicio sobre dos frases entresacadas en unas entrevistas a dos jugadores de futbol en España, que me facilitó el pasado martes mi socio y co-autor del libro “Ganar la liga sin estrellas” Isidoro San José, una de las personas que más entiende de futbol y trabajo en equipo.

Se trata:

a)      De adivinar quién dijo cada una de las dos frases (es fácil, ambos son casi cada año, candidatos a mejor jugador en Europa).

b)      Que se esconde realmente tras la frase.

Ahí van:

Primera:  “Se que es muy difícil. Pero esta temporada voy a intentar marcar 50 goles”.

Segunda: “Lo más maravilloso de juego, es hacerlo con los compañeros que tengo”.

Son tan descriptivas que vamos a incluirlas y comentarlas en la IIª Edición de nuestro libro “Ganar la liga sin estrellas”, que será publicado con el nuevo nombre de “Liderazgo de Equipos”. Espero que os sirvan también de reflexión.

Hasta muy pronto.


Apuntes sobre el Modelo Económico actual

  • El consumo no se recuperará nunca a los niveles que conocimos hasta el 2007. Sobra de todo: fábricas de automóviles, viviendas, hoteles, instituciones políticas, etc., etc., etc.
  •  El nuevo modelo económico está basado en que estados, empresas y particulares sólo pueden gastar por lo que ingresan. El recurso al crédito tiene el techo de lo que los ingresos permitan devolver.
  •  Hay que suprimir gastos sin duda. Pero sin hacer demagogia.
  •  La legislación debe permitir absoluta libertad de empresa. Sólo se debe regular inteligentemente la codicia. Los financieros que se llaman a sí mismo “los mercados” como si fueran únicos, nunca tienen suficiente y el juego de la especulación ha sido y será devastador para las economías si no se le pone coto. Es razonable y saludable que los que arriesguen dinero esperen por ello una buena rentabilidad, pero entre esto y el “pelotazo” va un largo trecho. La codicia sigue campando a sus anchas.
  •  El consumo se estabilizará de acuerdo a los ingresos. No se puede recurrir a vivir del déficit público o privado. Hay que situar los niveles de déficit a cero como algunos países ya consiguieron hacer en un pasado no tan lejano (Clinton en USA). Los productos y servicios se relanzarán, el consumo poco tendrá que ver como los que ahora conocemos.
  •  La Unión Europea y el euro no tienen ningún porvenir tal como están estructurados ahora. Un gobierno europeo con poder sobre los estados miembros, un solo banco central, una única deuda soberana y una fiscalidad igual para todos deben ser una realidad inmediata. Pero ¿cuál es el gobierno que renunciará primero a su soberanía?, ¿y a los privilegios de ser “político profesional”?.
  •  La legislación laboral debería ser también igual para todos los estados. Y para completar las medidas, una lengua única común sería también crítica. Sin menoscabar el uso local de todas las lenguas de los países miembros, aunque los nacionalistas pongan el grito en el cielo.
  •  La nueva clase media son los mileuristas. Las empresas que entiendan bien el fenómeno pueden experimentar  un gran crecimiento. Si los mileuristas viven en pareja son dos mil por catorce (28.000€/año). Este segmento de la población debería pagar unos impuesto muy reducidos. Las empresas que les provean de productos y servicios adecuados a su poder adquisitivo tienen un gran mercado frente a si. Un piso de 36 m2 puede adquirirse con una hipoteca de 400/480€ al mes. Las nuevas viviendas deberán ajustarse a estas medidas para no sobrepasar un precio de venta que haga factible estas hipotecas. Y lo mismo puede decirse de los automóviles, vestido, etc., etc.
  •  Los productos nunca crean mercados. Son los mercados los que crean los productos.
  •  Dejemos de hablar de crisis. Las crisis tienen un desenlace y la estructura económica actual durará muchos años. Un ciclo económico de larga duración.
  •  ¿Dónde están los líderes para que nos entusiasmen con el cambio ahora que los necesitamos tanto?
  •  El problema que más grave que afronta el país es la formación de nuevas generaciones. Ya llevamos más de dos sin cultura de esfuerzo. Algunos gobiernos han convertido el proceso educativo en un solar.
  •  La frivolidad de la izquierda  y el olor a incienso de determinada derecha hacen a ambas opciones malas candidatas a la reforma en profundidad. De nuevo, ¿dónde están los líderes capaces de hacerlo?.

Directivos Mentores

Desde la publicación de los post sobre mujeres mentoras nos han hecho llegar preguntas sobre lo que es realmente la mentoría.

DIRECTIVOS MENTORES

Ser mentor es una función directiva de carácter estratégico. Está destinada para ser realizada por directivos senior, tanto en experiencia profesional como en edad- hemos encontrado mentores entre los 40 y los 70 años de edad-. Su función básica es ayudar a progresar en la empresa desde los directivos juniors recién llegados a los que deben prepararse para ascender o tener nuevas responsabilidades en la organización. También hemos visto mentores en la cincuentena o más tutorizando directivos, tanto con gran experiencia como mayores de los 30 años a los que se les pide que afronten nuevos retos.

Los requisitos básicos del mentor son:

–          Conocer muy bien la organización, su cultura corporativa, los procesos y la estrategia a largo plazo.

–          Tener vocación para la enseñanza del management.

–          Disponer de un plan formativo escrito para cada uno de sus mentorizados.

Un proceso de mentoría puede durar entre dos semanas a dos o incluso más años.

La forma como se realiza el proceso es muy variada en función de las habilidades formativas del mentor. Pero tienen en común lo siguiente:

–          Cada proceso señala unos objetivos específicos a conseguir con el mentorizado.

–          Los mentores son directivos en activo de la organización y no pueden ser externos. En ocasiones, el mentor invita a un reconocido profesor en management u otro directivo para una sesión específica que él piensa interesante para su pupilo.

–          Los mentores son elegidos por el líder máximo de la empresa que debe estar involucrado en el proceso.

–          Los objetivos se segmentan en diversas etapas para que puedan ser objeto de seguimiento de progresos.

–          Los mejores directivos no han conseguido todavía ser un porcentaje significativo del equipo de mentores. Aunque mi trabajo en el tema se ha realizado en España, Estados Unidos, Chile, Cuba, Francia e Italia, los datos  que tengo de otros países son muy semejantes.

–          En España hay un gran desconocimiento sobre el trabajo del mentor. Nuestra falta de rigor habitual hace asimilar mentor con coach sin saber con rigor que es una función y cual la otra.

–          Los beneficios para cualquier organización- grande o pequeña- de implantar un network de mentores son sorprendentemente buenos para la empresa cuando el proceso está bien hecho, e inciden directamente en la mejora de la cuenta de resultados.


Conseguir Acuerdos con Negociadores “Irracionales”

Todos hemos tenido que negociar con personas que podríamos llamar irracionales que sólo ven alternativas blancas o negras ignorando la extensísima gama de gris y lo peor de todo, que no entienden que negociar es intercambiar intereses diferentes. Es decir, para conseguir lo que te importa más, tendrás que desprenderte de algo que también te importe, aunque menos.

Cuando tienes frente a ti a alguien de estas características, antes de levantarte de la mesa y dejarlo por inútil, respira hondo y reflexiona, con rigor que estos tres temas, no se hayan convertido en errores de juicio por su parte.

Primer error: No es irracional estar mal o poco informado. Cuando la otra parte nos rechaza una propuesta que sabemos le interesa con un simple NO, no pensemos que es irracional. Asegurémonos que entiende el porqué la oferta es interesante, quizá la haya entendido mal simplemente o no sabe algún elemento crítico de ella.

Segundo error: No es irracional. Lo que sucede es que tiene barreras o compromisos ocultos para hacer aquel particular acuerdo. Ejemplo: sus abogados pueden haber creado barreras, el miedo a establecer un peligroso precedente la presión del tiempo de sus stakeholders.

Hay que averiguar cuales son las barreras ocultas y ayudar a superarlas, interesándose genuinamente por ellas, y contestar a la pregunta: ¿qué le motiva a actuar así?.

Tercer error: No es irracional, tiene intereses ocultos que no hemos sido capaces de ver.

Nunca insistiremos bastante en que los acuerdos en negociación sólo se consiguen intercambiando intereses diferentes: algo que es muy importante para mí y no tanto para la otra parte a cambio de lo importante para el otro y que no lo es tanto para mí.

La empatía es crítica para el negociador. Hay que ponerse con rigor “en la piel” de la otra parte.

Y, ¿cuándo tenemos realmente un irracional delante?. Solo se puede hacer una cosa: utiliza tu MAAN (Mejor Alternativa en caso de que No se logre un Acuerdo).