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Por qué el Barça ha perdido la Liga y la Champions. El efecto Hidden-Side en acción.

Para la mayoría de especialistas internacionales, el Barça es técnicamente y tácticamente algo mejor que el Real Madrid y por supuesto, mucho mejor que el Chelsea, ¿qué ha pasado entonces para que el equipo barcelonés perdiera la Liga y la Champions?.

Hay que remontarse al primer partido de la liga. En San Sebastian el Barça iba ganando a la Real Sociedad por 0-2 en el primer tiempo.

El partido acabó con empate a dos y se empezó a vislumbrar que algunos jugadores clave del equipo estaban afectados por lo que hemos dado en llamar “El efecto Hidden-Side”.

El  efecto “Hidden-Side” en la modificación de los elementos de motivación de forma sub-consciente, es decir que el afectado no sabe lo que le está sucediendo: quiere estar concentrado pero pierde en ocasiones la concentración y por ejemplo los pases se vuelven imprecisos o se pierden balones inexplicablemente. Parece que los pies no obedecen lo que se les dice.

Pero uno de los trabajos más arduos y difíciles para un líder es primero descubrir a los afectados y segundo intentar eliminar sus efectos.

En el caso que nos ocupa el equipo lo ha ganado casi todo. Individualmente: el mejor jugador del mundo durante dos años consecutivos y colectivamente: el campeonato del mundo de Africa del Sur, donde la selección española estaba fuertemente basada en el F.C. Barcelona, tres ligas, una Copa del Rey, dos Champions y otros tropeos internacionales, con 13 títulos ganados de 18 disputados.

Esta situación puede producir una relación en el cerebro que estudiosos como el neurólogo Nicolás Acarín describe y es aplicable tanto al análisis del sorprendente para algunos, fracaso del Barça, como a fracasos empresariales posteriores a una época normalmente prolongada de éxito y conocimiento.

El jugador profesional o el directivo aquejados del efecto Hidden-Side están sin duda concentrados y no han perdido las habilidades. Pero su inconsciente no está de acuerdo y “sabotea” todas las órdenes que el cerebro da conscientemente.

Es como si el inconsciente hubiera entrado en un estado de autocomplacencia y soberbia y no cesara de repetir órdenes como “somos los campeones y no es necesario que te esfuerces tanto” o “llevamos cinco años con beneficios records” (y los tendremos cada año si simplemente seguimos haciendo lo mismo).

No quiero decir que todos los motivos del fracaso sean debidos al efecto Hidden-Side pero estoy seguro que está presente en la mayoría de jugadores o directivos clave.

La motivación es una de las habilidades más complejas del líder. Motivar equipos triunfadores para que nos les afecte el efecto Hidden-Side es una tarea muy compleja, entre otras cosas porque no es visible casi nunca y para cuando lo es, eliminarlo ya es csi imposible.

La reciente salida del líder puede estar en relación con esta gran dificultad en eliminar procesos Hidden-Side y explicar muchos éxitos de equipos y empresas modestas y fracasos de equipos y empresas grandes.

El tema desborda la extensión de un post pero si alguno está interesado en profundizar, me hacéis llegar el mail y os envío una copia de la nota técnica.


Apuntes sobre el Modelo Económico actual

  • El consumo no se recuperará nunca a los niveles que conocimos hasta el 2007. Sobra de todo: fábricas de automóviles, viviendas, hoteles, instituciones políticas, etc., etc., etc.
  •  El nuevo modelo económico está basado en que estados, empresas y particulares sólo pueden gastar por lo que ingresan. El recurso al crédito tiene el techo de lo que los ingresos permitan devolver.
  •  Hay que suprimir gastos sin duda. Pero sin hacer demagogia.
  •  La legislación debe permitir absoluta libertad de empresa. Sólo se debe regular inteligentemente la codicia. Los financieros que se llaman a sí mismo “los mercados” como si fueran únicos, nunca tienen suficiente y el juego de la especulación ha sido y será devastador para las economías si no se le pone coto. Es razonable y saludable que los que arriesguen dinero esperen por ello una buena rentabilidad, pero entre esto y el “pelotazo” va un largo trecho. La codicia sigue campando a sus anchas.
  •  El consumo se estabilizará de acuerdo a los ingresos. No se puede recurrir a vivir del déficit público o privado. Hay que situar los niveles de déficit a cero como algunos países ya consiguieron hacer en un pasado no tan lejano (Clinton en USA). Los productos y servicios se relanzarán, el consumo poco tendrá que ver como los que ahora conocemos.
  •  La Unión Europea y el euro no tienen ningún porvenir tal como están estructurados ahora. Un gobierno europeo con poder sobre los estados miembros, un solo banco central, una única deuda soberana y una fiscalidad igual para todos deben ser una realidad inmediata. Pero ¿cuál es el gobierno que renunciará primero a su soberanía?, ¿y a los privilegios de ser “político profesional”?.
  •  La legislación laboral debería ser también igual para todos los estados. Y para completar las medidas, una lengua única común sería también crítica. Sin menoscabar el uso local de todas las lenguas de los países miembros, aunque los nacionalistas pongan el grito en el cielo.
  •  La nueva clase media son los mileuristas. Las empresas que entiendan bien el fenómeno pueden experimentar  un gran crecimiento. Si los mileuristas viven en pareja son dos mil por catorce (28.000€/año). Este segmento de la población debería pagar unos impuesto muy reducidos. Las empresas que les provean de productos y servicios adecuados a su poder adquisitivo tienen un gran mercado frente a si. Un piso de 36 m2 puede adquirirse con una hipoteca de 400/480€ al mes. Las nuevas viviendas deberán ajustarse a estas medidas para no sobrepasar un precio de venta que haga factible estas hipotecas. Y lo mismo puede decirse de los automóviles, vestido, etc., etc.
  •  Los productos nunca crean mercados. Son los mercados los que crean los productos.
  •  Dejemos de hablar de crisis. Las crisis tienen un desenlace y la estructura económica actual durará muchos años. Un ciclo económico de larga duración.
  •  ¿Dónde están los líderes para que nos entusiasmen con el cambio ahora que los necesitamos tanto?
  •  El problema que más grave que afronta el país es la formación de nuevas generaciones. Ya llevamos más de dos sin cultura de esfuerzo. Algunos gobiernos han convertido el proceso educativo en un solar.
  •  La frivolidad de la izquierda  y el olor a incienso de determinada derecha hacen a ambas opciones malas candidatas a la reforma en profundidad. De nuevo, ¿dónde están los líderes capaces de hacerlo?.

Directivos Mentores

Desde la publicación de los post sobre mujeres mentoras nos han hecho llegar preguntas sobre lo que es realmente la mentoría.

DIRECTIVOS MENTORES

Ser mentor es una función directiva de carácter estratégico. Está destinada para ser realizada por directivos senior, tanto en experiencia profesional como en edad- hemos encontrado mentores entre los 40 y los 70 años de edad-. Su función básica es ayudar a progresar en la empresa desde los directivos juniors recién llegados a los que deben prepararse para ascender o tener nuevas responsabilidades en la organización. También hemos visto mentores en la cincuentena o más tutorizando directivos, tanto con gran experiencia como mayores de los 30 años a los que se les pide que afronten nuevos retos.

Los requisitos básicos del mentor son:

–          Conocer muy bien la organización, su cultura corporativa, los procesos y la estrategia a largo plazo.

–          Tener vocación para la enseñanza del management.

–          Disponer de un plan formativo escrito para cada uno de sus mentorizados.

Un proceso de mentoría puede durar entre dos semanas a dos o incluso más años.

La forma como se realiza el proceso es muy variada en función de las habilidades formativas del mentor. Pero tienen en común lo siguiente:

–          Cada proceso señala unos objetivos específicos a conseguir con el mentorizado.

–          Los mentores son directivos en activo de la organización y no pueden ser externos. En ocasiones, el mentor invita a un reconocido profesor en management u otro directivo para una sesión específica que él piensa interesante para su pupilo.

–          Los mentores son elegidos por el líder máximo de la empresa que debe estar involucrado en el proceso.

–          Los objetivos se segmentan en diversas etapas para que puedan ser objeto de seguimiento de progresos.

–          Los mejores directivos no han conseguido todavía ser un porcentaje significativo del equipo de mentores. Aunque mi trabajo en el tema se ha realizado en España, Estados Unidos, Chile, Cuba, Francia e Italia, los datos  que tengo de otros países son muy semejantes.

–          En España hay un gran desconocimiento sobre el trabajo del mentor. Nuestra falta de rigor habitual hace asimilar mentor con coach sin saber con rigor que es una función y cual la otra.

–          Los beneficios para cualquier organización- grande o pequeña- de implantar un network de mentores son sorprendentemente buenos para la empresa cuando el proceso está bien hecho, e inciden directamente en la mejora de la cuenta de resultados.


¿Las mujeres son peores mentores que los hombres? (1ª Parte)

He aquí lo que he encontrado, junto a otros colegas en más de treinta años de trabajo con procesos de mentoría con hombres y mujeres directivos senior que debían estar al cuidado de jóvenes con futuro en la organización.

  1. Para hacer de mentor hay que formar una cierta alianza con la persona a tutelar. A los hombres ese hecho le da una agradable satisfacción mientras que las mujeres están más preocupadas por el trabajo en si mismo.
  2. Jóvenes mujeres ejecutivas con potencial que son designadas para ser mentorizas son, en muchas ocasiones, vistas como un error por otras mujeres por ser designadas sólo por el hecho de ser mujeres. Lo ven como una discriminación.
  3. Muchas directivas senior de la empresa no se encuentran todavía suficientemente cómodas en su cargo en su cargo para ser efectivas como mentoras. Parece que aún  luchan por su supervivencia.
  4.  Cuando la persona a mentorizar es otra mujer, la relación entre ambas acostumbra a ser complicada. En el 90% de los casos, la directiva mentora pide ser relevada. ¿Por qué es complicada la relación entre dos mujeres?, ¿por qué diferentes puntos de vista sobre la vida se convierten en abismos insalvables?.

La próxima semana, la segunda parte y las conclusiones finales.


¿Son las mujeres peores mentores que los hombres?

Entiendo por mentor aquellos directivos senior en las organizaciones que tienen a su cargo el desarrollo directivo de los más jóvenes con la misión de que alcancen con alto rendimiento puestos de responsabilidad en las empresas, esta pregunta ha surgido muchas veces en mi vida profesional.

Aunque tengo la respuesta de varios altos directivos (mujeres y hombres) y he podido hacerme la mía, parece interesante abrir el debate y pulsar la opinión de las personas en la empresa.

En breves días, os digo mi punto de vista.


¿Son las mujeres peores negociadores que los hombres?

Como prometí, he aquí la lista de diferencias de género que he encontrado en las mujeres negociando y que no tienen que ver con conocimientos específicos del proceso negociador:

  • Intuitivas
  • Anti Jerárquicas. Prefieren el trabajo en red (Network)
  • Orientadas al proceso
  • El trabajo en equipo es un valor femenino y lo utilizan en preparar negociaciones.
  • Tolerantes con la ambigüedad. Crítico en negociación.
  • No les interesa el poder formal. Al “otro” sí.
  • Las mujeres prefieren ser interactivas. Escuchan.
  • Compartir poder e información. Estrategias indirectas para ejercer la influencia.
  • Motivar por los objetivos de la organización y promover el empowerment, dando poder a subordinados para que lo usen.

Ya me diréis.


DESMONTANDO CUATRO MITOS EN NEGOCIACION

Mito 4

Los buenos negociadores toman riesgos siempre.

Los negociadores “duros” (reclamadores de valor) solo puede justificar asumir riesgos para amedrantar a la otra parte, confiados en que cederán ante la amenaza. Pero si los otros son tozudos y también “duros”, no habrá negociación posible.

La negociación solo se puede basar en intercambiar intereses.