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JUAN’S FINDINGS Desenmascarando impostores. Primera parte 7/7/15

LiderEn esta serie de notas breves sobre aspectos de management que iremos publicando, haremos un esfuerzo en poner en evidencia a falsos profetas y supuestos “gurús” que, aparte de un excelente marketing personal, (personal branding creo que lo llaman ahora), van difundiendo desde hace tiempo aseveraciones que no sólo no son ciertas, sino que pueden crear una peligrosa confusión en la comunidad de directivos y empresarios, haciéndoles tomar decisiones erróneas o imaginar expectativas imposibles que nunca cumplirán.

No nos cansamos de toparnos con alguno de ellos todas las semanas en varios foros como publicaciones especializadas, periódicos, televisión, etc.

El último apareció en el suplemento “Dinero” de la edición dominical de La Vanguardia de Barcelona del 21 de junio pasado.

El profesor emérito de ESADE, Robert Tornabell, expone en un artículo las capacidades de liderazgo de las mujeres. No quiero profundizar en este tema porque acabo de publicar mi libro “Reina Virgen. El liderazgo femenino al descubierto” en el que pueden encontrarse las grandes verdades y mentiras sobre el liderazgo femenino en empresas y organizaciones.

Lo que realmente me sorprende del profesor Tornabell es su rotunda afirmación de que “el liderazgo se puede aprender”. Esto no es cierto y Ud. debería saberlo salvo que quiera lanzar un mensaje subliminal que en ESADE, sí se aprende a liderar.

Los líderes tienen dos grandes bloques de cualidades: Conocimientos de management que se subdividen en dos Aptitudes y Actitudes y que podemos enseñar en buenas escuelas de negocios con profesores que conozcan sobre el proceso y la estructura del liderazgo.

La segunda es conocida como “Cualidades Innatas” y que nacen ya en la persona. Son un don que no se puede comprar y menos aprender: Cómo enseñar la “Iniciativa para abordar asuntos” o a “Convivir con la incertidumbre” o a “Dar respuestas a los inesperado”, para nombrar sólo tres entre las diez que configuran este bloque.

Otro cómplice e impostor del caudal desinformativo al que nos referíamos al principio de esta nota.
Si por el contrario, ha encontrado la forma de que los candidatos a líder adquieran las cualidades innatas en algún Business School, hágalo saber a toda la comunidad empresarial que le reservará sin duda un puesto en el Olimpo de los Gurús.

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El delicado arte de recomponer amistades rotas

Perdonar es la clave, pero hay que tomarlo con calma. Uno puede estar dispuesto a dar el primer paso pero la otra persona, no.

Algunas herramientas básicas son:

– En la duda, hay que pensar que el que trata de reconciliarse tiene la mayor parte de errores que causaron la rotura.
– Pedir asistencia a un negociador especializado en conflictos que busque intereses diferentes.
– Aunque nosotros estemos listos para acercarnos, nuestro amigo puede no estarlo. Invítelo a trabajar juntos y tenga muy en cuenta que emociones están en juego.
– Sea sincero en preguntar que hizo mal y escuche la respuesta. Pida disculpas. Hay dos pasos: hacia delante y otro hacia atrás. Tome su tiempo. Reconstruir amistades rotas es más un arte que una ciencia y no es un proceso corto.


La esperada Segunda Edición de Negociación en Acción – El Proceso 360º ya está en las librerías

Con un excelente y demoledor prólogo del catedrático de derecho mercantil de la Universidad de Zaragoza, Francisco Quintana con certeros diagnósticos sobre las barreras al uso de la negociación en nuestro país, hemos dado a los profesionales lo que consideramos como nuestra obra más completa sobre el proceso de negociación.

Se denomina también “Proceso 360º” porque se circundan todas las áreas que lo componen: los participantes y sus circunstancias, los siete elementos que lo conforman, las dos estrategias básicas; reclamar y crear valor con su uso en la práctica, la negociación con uno mismo y por último, el epicentro de todo, la figura del negociador a la que hemos dedicado especial énfasis.

El volumen dispone de 314 páginas de textos y fotos alusivas.  Hay un treinta por ciento más de contenido que en la primera edición y hemos incluido el caso Nelson Mandela con sus negociaciones con el gobierno Apartheid de África del Sur.

Espero que os sea útil y por supuesto, espero vuestros comentarios para mejorar próximas ediciones.


Ejercicio de Reflexión

Os propongo un ejercicio sobre dos frases entresacadas en unas entrevistas a dos jugadores de futbol en España, que me facilitó el pasado martes mi socio y co-autor del libro “Ganar la liga sin estrellas” Isidoro San José, una de las personas que más entiende de futbol y trabajo en equipo.

Se trata:

a)      De adivinar quién dijo cada una de las dos frases (es fácil, ambos son casi cada año, candidatos a mejor jugador en Europa).

b)      Que se esconde realmente tras la frase.

Ahí van:

Primera:  “Se que es muy difícil. Pero esta temporada voy a intentar marcar 50 goles”.

Segunda: “Lo más maravilloso de juego, es hacerlo con los compañeros que tengo”.

Son tan descriptivas que vamos a incluirlas y comentarlas en la IIª Edición de nuestro libro “Ganar la liga sin estrellas”, que será publicado con el nuevo nombre de “Liderazgo de Equipos”. Espero que os sirvan también de reflexión.

Hasta muy pronto.


Conseguir Acuerdos con Negociadores “Irracionales”

Todos hemos tenido que negociar con personas que podríamos llamar irracionales que sólo ven alternativas blancas o negras ignorando la extensísima gama de gris y lo peor de todo, que no entienden que negociar es intercambiar intereses diferentes. Es decir, para conseguir lo que te importa más, tendrás que desprenderte de algo que también te importe, aunque menos.

Cuando tienes frente a ti a alguien de estas características, antes de levantarte de la mesa y dejarlo por inútil, respira hondo y reflexiona, con rigor que estos tres temas, no se hayan convertido en errores de juicio por su parte.

Primer error: No es irracional estar mal o poco informado. Cuando la otra parte nos rechaza una propuesta que sabemos le interesa con un simple NO, no pensemos que es irracional. Asegurémonos que entiende el porqué la oferta es interesante, quizá la haya entendido mal simplemente o no sabe algún elemento crítico de ella.

Segundo error: No es irracional. Lo que sucede es que tiene barreras o compromisos ocultos para hacer aquel particular acuerdo. Ejemplo: sus abogados pueden haber creado barreras, el miedo a establecer un peligroso precedente la presión del tiempo de sus stakeholders.

Hay que averiguar cuales son las barreras ocultas y ayudar a superarlas, interesándose genuinamente por ellas, y contestar a la pregunta: ¿qué le motiva a actuar así?.

Tercer error: No es irracional, tiene intereses ocultos que no hemos sido capaces de ver.

Nunca insistiremos bastante en que los acuerdos en negociación sólo se consiguen intercambiando intereses diferentes: algo que es muy importante para mí y no tanto para la otra parte a cambio de lo importante para el otro y que no lo es tanto para mí.

La empatía es crítica para el negociador. Hay que ponerse con rigor “en la piel” de la otra parte.

Y, ¿cuándo tenemos realmente un irracional delante?. Solo se puede hacer una cosa: utiliza tu MAAN (Mejor Alternativa en caso de que No se logre un Acuerdo).


Jornadas de Management para Directivos muy ocupados

Un día con el profesor Juan Malaret con casos prácticos para abrir ventanas con alternativas eficaces para situaciones complejas.

Próximas convocatorias:

 NEGOCIACIONES PARA COMERCIALES

Barcelona, 25 de octubre de 2011 / Madrid, 9 de noviembre de 2011

ACCION COMERCIAL EN EQUIPO

Barcelona, 26 de octubre de 2011 / Madrid, 10 de noviembre de 2011

 REFLOTACION DE EMPRESAS

Barcelona, 16 de noviembre de 2011 / Madrid, 22 de noviembre de 2011

 Entrenamiento Harvard Business School  para directivos que necesitan respuestas urgentes y no pueden perder tiempo con sesiones retóricas.

Manda tu mail y el programa que te interese y te hacemos llegar la información (Jornada 230€. Incluye almuerzo y libro del profesor Malaret sobre del tema).


Uno de mis poemas favoritos

Quisiera compartir con vosotros uno de mis poemas favoritos. Sin duda el mejor para directivos y líderes de empresa. Era el favorito de Konosuke Matsushita, fundador de Panasonic Electronics y del General Douglas Mc Athur

Juventud

“La Juventud no es una época de la vida; es un estado mental. No es cuestión de mejillas rosadas, labios rojos y rodillas ágiles. Es cuestión de voluntad, una cualidad de la imaginación, un vigor de las emociones; es la frescura de las hondas fuentes de la vida.

 La Juventud significa el predominio temperamental del coraje sobre la timidez de los apetitos, de la aventura sobre el amor a lo fácil. Esto existe a menudo en un hombre de sesenta años en mayor escala que en un joven de veinte. Nadie envejece meramente por el paso de los años. Envejecemos al desertar de nuestros ideales.

 Los años pueden arrugar la piel, pero abandonar el entusiasmo arruga el alma. La preocupación, el temor, la falta de confianza en uno mismo doblegan el corazón y revierten el espíritu al polvo.

 Ya sea a los sesenta como a los dieciséis, existe en el corazón de todo ser humano la seducción de la maravilla, el insaciable apetito del niño por lo que viene después, y la alegría del juego de la vida. En el fondo de tu corazón y del mío hay una estación receptora; en tanto reciba mensajes de belleza, de esperanza, de regocijo, de coraje y fuerza provenientes de los hombres y del infinito, en tanto así sea, tú serás joven.

 Cuando las antenas están abatidas, y tu espíritu está cubierto con las nieves del cinismo y el hielo del pesimismo, entonces has envejecido, aun a los veinte, pero mientras tus antenas estén erguidas para captar ondas de optimismo, hay esperanza de que puedas morir joven a los ochenta”.

Samuel Ullman (1840-1924)

Empresario, poeta y humanista